中小企業診断士　國米泰弘のホームページ

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○プロフィール

Ｓ５３年　慶應義塾大学　文学部　社会・心理・教育学科　教育学専攻　卒業
Ｈ１９年　岡山大学　大学院　自然科学研究科　ＭＯＴ（技術経営）コース　修了

（高齢・障害者雇用支援機構）高年齢者雇用アドバイザー

○私が最近思ったこと、感じたこと

「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」　永守重信述
「経営者は経営しなければならない」　ハロルド・ジェニーン述

　近年、行ったセミナーなど

※　セミナー資料（レジュメ等）のページへ

○著書：

インターネット営業術 （共著） ＜ＰＨＰ研究所＞ 2000年11月15日発行

ＩＴビジネスコンサルタント （共著） ＜翔泳社＞ 2001年7月17日発行

地元企業に学ぶ経営革新 −中小企業診断士の現場レポート（岡山編）− （共著） ＜吉備人出版＞ 2005年2月5日発行

システム監査技術者精選問題集〈2009年版〉（共同編著） ＜同友館＞ 2008年11月30日発行

ＩＴストラテジスト完全合格対策 （共同編著） ＜同友館＞

〈2009年版〉 2009年5月発行

〈2010年版〉 2010年6月2日発行

IFRS国際財務報告基準入門 石島隆 監修 IFRS研究会 編 （著作の主要な部分の一部を担当） ＜同友館＞ 全国主要書店にて好評販売中 2010年2月5日発行

○ビジネス書紹介

タイトル	著者	摘要：個人的感想、キーワードetc．
世界で最も重要なビジネス書	ダイヤモンド社 (編集)	77冊のビジネス書を紹介
世界で最も偉大な経営者	〃	52人の経営者を紹介
世界を変えたビジネス思想家	〃	50人のビジネス思想家を紹介
産業再生機構 事業再生の実践〈第1巻〉 デューデリジェンスと事業再生計画の立案	産業再生機構	現在のところ企業再生分野のバイブルと言えるのではないだろうか
産業再生機構 事業再生の実践〈第2巻〉 債権者調整と債権買取手続	〃	〃
産業再生機構 事業再生の実践〈第3巻〉 事業再生計画の実行	〃	〃
カウンセリングの理論	國分康孝	厳しい経営状況におかれる中で経営者が現実能力面で機能低下をきたしていることもありうる。具体的には、経営に関する現状認知に歪みが生じていることや、思考が願望や期待に引きずられ、非論理的になっていることもある。こうした経営者の心理を踏まえる上でカウンセリング理論から学ぶことは多い。
経営者の役割	C・I・バーナード	組織の存続には外的均衡と内的均衡、２つの均衡の維持が必要 外的均衡とは企業が社会に提供する価値と企業が社会から得る価値の均衡 内的均衡とは企業が従業員に提供する誘因と従業員の企業への貢献の間の均衡
メガトレンド	ジョン・ネイスビッツ	TREND1 Industrial Society（工業化社会） → Information Society（情報化社会） 脱工業化 TREND2 High Tech(高技術)/High Touch(高感性・高感度) Forced Technology → High Tech/High Touch TREND3 グローバル化におけるグローカル Think global, act local National Economy → World Economy TREND4 短期的視点から長期的視点へ Short Term → Long Term TREND5 集中（集権）から分散（分権）へ Centralization → Decentralization TREND6 公的扶助（他力本願）から自助独立 Institutional Help → Self-Help TREND7 全員参加　草の根民主主義 Representative Democracy → Participatory Democracy TREND8 階層型組織からネットワーク型組織へ ヨコ社会　組織のフラット化 Hierarchies → Networking TREND9 North → South TREND10　 二者択一から多様な選択 Either/Or → Multiple Option
第三の波	A・トフラー	第一の波「農業社会」、 第二の波「工業社会」、 第三の波「超工業化社会」 �@マスプロダクション→マスカスタマイゼーション �A柔軟な労働形態への変化 �B職場の人間関係や役割の変化 �C企業の（社会的）使命の多様化
リエンジニアリング革命（日経ビジネス人文庫）	ジェームズ・チャンピーほか	コアプロセス（ＱＣＤ（品質・サービス、コスト、スピード））の集中的、劇的な改善を目指す すぐに実行でき成果が上がる手近なプロセスの変更、洗練といった改善ではなく、真のリエンジニアリングに至るかどうかは、将来ビジョンを伴う熱意による革命的（革新的）アプローチのあり方に帰結する
最強組織の法則	ピーター・M・センゲ	学習組織とは、要するに、参加者「全員」が「組織目的」と「周囲の環境」に最適化された行動が取れるため、さらに、自己の意欲と能力を高めていくということ 学習組織　ラーニング・オーガニゼーション（learning organization）　5つのディシプリン（discipline） (1) 自己マスタリー（personal mastery）：自己の人生におけるビジョンと現状の差を明確に認識することで、メンバー1人1人が自己を高める意志を持ち、継続的に自己の能力向上に取り組むこと (2) メンタルモデルの克服（mental models）：個々人の心にあるイメージや概念を明示的に捉え、固定化された（偏狭な）見方、考え方を検証・改善し克服すること (3) 共有ビジョンの構築（shared vision）： 個人と組織の将来について、構成員全員が、整合性のあるビジョンを共有すること (4) チーム学習（team learning）：意見交換やディスカッションなどの対話のスキルを養う場を通じて、共同してチームの能力を向上させていくこと (5) システム思考（systems thinking）：ビジネスにおける、あらゆる物事・事象を構造的相互作用を持つ一連のシステムとして理解する考え方 バーナードの公式組織論との一致する部分や発展を見ることもできる なお、組織知（個人知）というコンセプトを惹起させる
キャプランとノートンの戦略バランスト・スコアカード	キャプラン、ノートン	財務の視点　　　　　　（過去の結果） 　　↑　↓ 　顧客の視点　　　　　　（外部環境・・・ニーズ） 　　↑　↓ 　内部プロセスの視点　（内部環境・・・能力・方法） 　　↑　↓ 　学習と成長の視点 　 （将来の原因） CSF（Critical Success Factor：重要成功要因） KGI（Key Goal Indicator：重要目標達成指標） KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標） バランススコアカード （ＢＳＣ）は総合計画として優れている
シックスシグマ・ブレイクスルー戦略	マイケル・ハリーほか	MAIC（Measurement Analysis Improvement Control）プロセス 何を始めるにも、何をするにも、先ずは測定から 測定 （Measurement） → 分析 （Analysis） ↑ 　 ↓ 改善定着の管理 （Control） ← 改善 （Improvement）
ザ・ゴール	エリヤフ・ゴールドラット	ＴＯＣ（制約理論） (1) 制約条件（ボトルネック工程）を見つける (2) 制約条件の工程の資源を徹底的に活用しボトルネックを解消する (3) 制約条件以外を制約条件（上記２）に従属させる (4) 制約条件自体の能力を向上させる (5) 制約条件（ボトルネック）が解消したら、ステップ１に戻り、制約条件の移動先を知る （非制約条件（非ボトルネック）にも対処） スループット会計　 　　（スループット＝貢献利益、利益貢献） (1) スループット（売上−材料費）の増加 (2) 在庫（原材料・仕掛品・製品等の棚卸資産）の低減 (3) 業務費用の低減 キャッシュ・フローの最大化
ＡＢＣマネジメント革命	ロビン・クーパーほか	ABC(Activity Based Costing　活動基準原価計算) 資源（原価）を各活動に割り当て、この活動別原価（コストプール）を活動内容に沿って原価計算対象（製品など）に間接費配賦を行う原価計算方法
収益結晶化理論	宮田矢八郎	収益要因（不採算要因）判定アルゴリズム 高製品力／低製品力 高生産性／低生産性 外部購入費安／外部購入費高 低労務費／高労務費 低固定経費／高固定経費 高資本効率／低資本効率
知識創造企業	野中郁次郎、竹内広高	形式知　explicit knowledge 暗黙知　tacit knowledge 共同化　socialization 表出化　externalization 内面化　internalization 連結化　combination 個人知（内面化）　組織知（共同化、表出化、連結化）
知識構築企業	トマス・A・スチュワート	知的資産のマネジメントを示している (1) 人的資産 (2) 顧客資産 (3) 知識・ノウハウなど
知識創造の方法論	野中郁次郎、紺野登
複雑系	M・ミッチェル・ワールドロップ	予測可能性　自己組織化　ゆらぎ
ブランド・エクイティ戦略	デービッド・A・アーカー	ブランド確立の４ステップ (1) 知覚品質：ユーザーが他の商品やサービスとの違いを認識する (2) ブランド認知：その商品やサービスがあるブランドに属しているものであることを認知する (3) ブランド連想（ブランド・イメージ）：ユーザーがそのブランドからイメージを連想する事ができる (4) プランド・ロイヤルティの確立：ユーザーがブランドイメージに共感し、ロイヤルティを確立する 上記の各ステップで、特許（パテント）、商標（トレードマーク）などの権利化が有効に働くこともある
経験経済	B・J・パインIIほか	経験価値　経験にテーマを与える 顧客サプライズの創出 緊張感あるステージング コモディティ化を避ける 顧客自身の積極的関与 五感に訴える
コアコンピタンス経営（日経ビジネス人文庫）	ゲイリー・ハメルほか	コアコンピタンスとは、他社が模倣しにくい経営戦略上の根源的な競争力となるコア（核）のスキルや技術
私の人生と事業	ヘンリー・フォード	管理は、総合的かつ同時的でなければ、有効に機能しない
トヨタ生産方式	大野耐一	大野耐一氏は、生産管理の神様といえよう 形式知化を進めつつも常に”現場の暗黙知”（すなわち人）が重要 (1) 三現主義（現場・現物・現実）現場で現物に触れ現実を見極める (2) ジャストインタイム(JIT：Just In Time) (3) 7つのムダ(�@作り過ぎのムダ,�A手待ちのムダ,�B運搬のムダ,�C加工のムダ,�D在庫のムダ,�E動作のムダ,�F不良をつくるムダ) (4) 自働化 　　etc.
ザ・トヨタウェイ(上)(下)	ジェフリー・K・ライカー
ザ・トヨタウェイ実践編(上)(下)	ジェフリー・K・ライカー、デイビッド・マイヤー
図解 鈴木敏文の商売の人間学 ―なぜ、買うのか売れるのか―	勝見明	経営学は実質において相当部分が心理学(消費者と従業員を対象とする)であることを示している 消費者心理　自己差異化　他者同一化 潜在ニーズ（顧客は存在しないものについてはイメージし難い） 顧客要求水準は常に増幅・進化 パラダイム転換　ブレークスルー思考 仮説検証（先行情報→仮説→検証） 破棄ロスは見えるが機会ロスは見えない 現場主義　データ主義 メタ認知（認知活動を客観化、対象化すること　自分の行動や考え方、長所、欠点などを客観視する能力）
IBMを世界的企業にしたワトソンJr.の言葉	トーマス・ワトソン Jr
HPウエイ	デービッド・パッカード
GMとともに	アルフレッド・P・スローン,Jr
ジャック・ウェルチのＧＥ革命	ノエル・M ティシーほか
MADE IN JAPAN	盛田 昭夫ほか
現代の経営	P・F・ドラッカー	ドラッカーの箴言（ドラッカーの法則） ・利益は、企業や企業活動にとって、目的でなく条件である。 ・市場をつくるのは、神や自然や経済的な力ではなく企業である。 ・市場調査や顧客調査による予測が的中することはない。 ・確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないものは、必ず失敗する。 ・全人的な献身と信念がないかぎり、必要な努力も持続するはずがない。 ・財務金融の人間に事業を理解してもらうことは不可能に近い。 ・変化の先頭にたたないかぎり、生き残ることはできない。 ・経済的な成果は、人間によって実現されるのである。 ・意味があったのは、才能ではなく、勇気であった。 （番外・・・ビジネスモデルは、後知恵である。）
断絶の時代	P・F・ドラッカー
企業戦略論	H・I・アンゾフ	シナジー効果(相乗効果)　ギャップ分析(差異分析)
戦略サファリ	ヘンリー・ミンツバーグほか	戦略理論の10学派。（次のスクールとは学派、流派といった程度の意味） (1)エンバイロメント・スクール(外部環境、市場環境を重視する戦略形成) (2)デザイン・スクール(機会、脅威、強み、弱みなど内部環境分析や外部環境分析などのオーソドックスなＳＷＯＴ分析などに基づく戦略形成) (3)プランニング・スクール(経営計画策定プロセスなどを重視した戦略形成) (4)ポジショニング・スクール(市場におけるポジショニング分析を重視した戦略形成) (5)アントレプレナー・スクール(潜在ニーズ発見〜ビジョン創造プロセス重視による戦略形成) (6)コグニティブ・スクール(経営者の精神面や認知面から見た戦略形成) (7)パワー・スクール(対外的な交渉プロセス重視の戦略形成) (8)カルチャー・スクール(社風などの組織風土を重視した戦略形成) (9)ラーニング・スクール(創発的な学習成長に着目した戦略形成) (10)コンフィギュレーション・スクール(組織変革などの観点から見た戦略形成)
戦略計画創造的破壊の時代	ヘンリー・ミンツバーグ	戦略は創発的に生まれる 論理・分析・定量データへの過度の依存の危険性 戦略策定には右脳の活用(想像力や創造性の発揮)が必要
戦略の原理	コンスタンチノス・マルキデス	イノベーションに基づく、絶え間ない独自ポジションの発見・開拓・維持・確保
組織は戦略に従う	アルフレッド・D・チャンドラー.Jr	(1) 戦略（方法）に適合する組織構造（方法(組織構造)＋能力＋意欲）を作るべきか (2) 現在の組織構造（方法(組織構造)＋能力＋意欲）に見合った戦略（方法）を選択すべきか 組織を変革できるなら、(1)を行うことができる 組織を変革できなければ、(2)とならざるを得ない、(2)は最適化問題といえる
競争の戦略	マイケル・ポーター	ファイブフォース(5つの競争要因) (1)競合企業（競合企業間の敵対関係） (2)新規参入業者 (3)買い手の交渉力 (4)供給業者（売り手）の交渉力 (5)代替品
国の競争優位	マイケル・ポーター	国や地域の競争優位の源泉 　(1)生産要素 　(2)需要条件 　(3)関連産業と支援産業(インフラ) 　(4)企業の戦略、構造、ライバル間競争 産業クラスター(企業群)
競争優位の戦略	M・E.ポーター	価値連鎖（バリュー･チェーン：Value Chain)
ゲーム理論で勝つ経営（コ−ぺティション経営）	アダム・ブランデンバーガーほか	ゲーム理論の企業戦略への適用 企業間のプラスの関係を重視 コーペティション(co-opetition)：競争（competition）＆協調(cooperation) バリューネット（5つの競争要因分析を補完：企業間の関係はプラスであることもマイナスであることもあるが、積極的に企業間のプラスの関係を重視）
ビジネス・プロセス・ベンチマーキング	ロバート・C・キャンプ	ベンチマーキングとは、外部のベストプラクティス（優れた実践事例）を分析し、自社の業務改革に活用すること
創造的模倣戦略	スティーヴン・P. シュナース	(1) 先発ブランドを超えた後発者の事例 35ミリカメラ：先発者（ライカ）、後発者（キャノン：ニコン）／ボールペン：先発者（レイノルズ）、後発者（パーカー、ビック）／クレジットカード：先発者（ダイナース）、後発者（ＶＩＳＡ）／ＭＲＩ：先発者（フォナー）、後発者（ジョンソン＆ジョンソン、ＧＥ）／パソコンＯＳ：先発者（ＣＰ／Ｍ等）、後発者（マイクロソフト・Ｗｉｎｄｏｗｓ）／表計算ソフト：先発者（ビジカルク）、後発者（ロータスさらに後発でマイクロソフト）／ビデオ：先発者（アンペックス、ソニー）、後発者（JVC・ＶＨＳ）／ビデオゲーム：先発者（アタリ）、後発者（任天堂）　etc (2) 市場投入から商業的受容までに長期間を要した事例 35ミリカメラ：1920年から40年後／ボールペン：1940年代後半から8年／クレジットカード：1950年から8年／メインフレーム：1946年から10年／電子レンジ：1946年から20年／ノンアルコールビール：6年／パソコン：6年（ＩＢＭが参入してから本格化）／留守番電話：1950年代から15年／ビデオゲーム：1972年から13年（後発者の任天堂が参入してから）　etc (3) 後発者が先発ブランドを超える方法 改良（製品力）、低価格（生産力）、マーケティング力（販売力）
イノベーションのジレンマ	クレイトン・クリステンセン	破壊的イノベーション (デストラクティブ・イノベーション) destructive innovation 持続的イノベーション (サステイナブル・イノベーション) sustainable innovation 「イノベーションのジレンマ」に曰く・・・「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」・・・ （もっとも私に言わせると”正しいことを行うから”ではなく） 「偉大な企業は”多くの人が正しいと思っていることだけを「正しく」行うから”失敗する」 ドラッカー曰く・・・「確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないものは、必ず失敗する。」
イノベーションへの解	クレイトン・クリステンセン	技術系ベンチャー企業が破壊的イノベーションにより優良企業に打ち勝つ手法
シナリオ・プランニングの技法	ピーター・シュワルツ	シナリオに対する人間の反応 　(1)楽観派 　(2)悲観派 　(3)現状維持派 拒絶状態の克服にはシナリオの物語化が有効 PDPC法(過程決定計画図：Process Decision Program Chart)を適用できそうに思う
マネジャーの仕事	ヘンリー・ミンツバーグ	マネジャーの仕事の神話と真実、マネジャーの仕事の役割についての実証的な調査
プロフェッショナルマネジャー	ハロルド・ジェニーンほか	ハロルド・ジェニーン曰く、「経営者は経営しなければならない」、そして、「セオリーなんかで経営できるものではない」 （外的な困難性：現場の情報量は経営者が持つ情報量より常に多くかつ複雑なことが多い）
地球市場時代の企業戦略	C・A・バートレットほか	規模の経済性追求から、ローカル特有の強みを合わせ持つ、グローバルネットワークの重要性
自然資本の経済	ポール・ホーケンほか	環境との調和　地球資源の保護
スモール・イズ・ビューティフル	E・F・シューマッハー	大きいことが必ずしも善ではない
エクセレント・カンパニー	トム・ピーターズほか	エクセレント・カンパニーの共通項：顧客重視　現場重視　実践重視 ・・・松下幸之助氏の言葉に、「・・・雨が降ったら傘をさす・・・」がある。 ※個人的感想・・・これは、「やるべきことを行い、やるべきでないことは行わない。」と私は考えますが、これは単純であっても難題（内的な困難性：分かっていても出来ないことが多い）
ビジョナリーカンパニー	ジェームズ・C・コリンズほか	以下、個人的感想 中小企業白書2003年版では、顧客重視型の理念をもつ中小企業は約78％、社会貢献型の理念をもつものは約49％、両方の理念を持つものが、約47％とのことである。 「顧客重視」の姿勢があっても、「社会貢献」の姿勢が無ければ、経営体として、一時的に繁栄しても永続性が無いであろう。また逆に、「社会貢献重視」の姿勢があっても、「顧客重視」の姿勢が無ければ、経営体の目先の存続が危ぶまれ、理想倒れになるであろう。
ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則	ジェームズ・C・コリンズほか
企業生命力	アリー・デ・グース	長寿企業の特徴
コトラーのマーケティング・マネジメント	フィリップ・コトラー	コトラーによる類書は、マーケティング教科書(マーケティングマネジメント)の古典、スタンダードであり続けた
ゼミナール　マーケティング入門	石井淳蔵、栗木契、嶋口充輝、余田拓郎	外的一貫性　内的一貫性 消費対応　競争対応　組織対応　取引対応
マーケティングの革新	セオドア・レビット	マーケティングマイオピア（マーケティング近視眼） 製品自体ではなく、その製品が提供する便益（ベネフィット）を重視する
科学的管理法	F・W・テイラー	科学的管理法 経営学の論理的探求の流れと人間的探求の流れの前者 課業管理　成果主義　時間研究(分析)　動作研究(分析)
産業ならびに一般の管理	アンリ・ファヨールほか	・・・以後の経営学史において、「計画と実行の分離」を決定付けた・・・これには意義と欠点の両方がある・・・後のＱＣサークルは逆に計画と実行の再統合を図ったもの（現場で計画し現場で実行する）と位置づけることもできる (1) 管理過程(マネジメント・サイクル)論 �@計画化　�A組織化　�B命令　�C調整　�D統制 後に「計画→実行→統制」（plan, do, see）として普及 (2) 管理原則 �@階層性原則：権限と責任の明確化 �A命令一元化：命令系統の一元化 �B統制の範囲(スパン・オブ・コントロール)：１人の上司が監督する部下の適正数 �C専門化：分業を通じた能率・技能の向上 �D権限委譲：重要で例外的問題についてだけ上司が判断
産業文明における人間問題	エルトン・メイヨー	感情　インフォーマル組織
企業の人間的側面	ダグラス・マグレガー	Ｙ理論：人に生まれつき備わっている自発的な向上心の発揮を導くことが重要 　↑ （Ｘ理論：人は生まれつき仕事嫌いのため強制が必要）
人間性の心理学	A・H・マズロー	自己実現の欲求 　　↑ 自我（自尊）の欲求 　　↑ 社会的欲求（親和、所属、愛情の欲求） 　　↑ 安全の欲求 　　↑ 生理的欲求
経営の行動科学	R・リッカート	組織は次のような場合に優れたパフォーマンスを発揮する (1)有能な人材がいる (2)統率力のあるリーダーがいる リーダーが仕事のできるグループを組織しこれら複数のグループを駆使する (3)分権化、協調的意思決定、強いモチベーションに裏打ちされた高い業績目標 マネジメントスタイルの類型化（�@独善的専制型　�A温情的専制型　�B相談型　�C参加型） 参加型マネジメントの有効性を示唆
企業変革力	ジョン・P・コッター	(1) 危機意識を高める 　　　↓ (2) 変革推進のためのチームをつくる 　　　↓ (3) ビジョンと戦略を掲げる 　　　↓ (4) ビジョンと戦略を周知徹底する 　　　↓ (5) 行動の障害を取り除く(人材をエンパワーする) 　　　↓ (6) 短期的成果を生む 　　　↓ (7) 目的が完了するまで、さらなる変革を推進する 　　　↓ (8) 新たな文化を生み出し、新たな行動を根づかせる
21世紀の経営リーダーシップ	ジョン・P・コッター
「原因」と「結果」の法則	ジェームズ アレン	抜粋(坂本貢一、翻訳) 心は、創造の達人です。そして、私たちは心であり、思いという道具を用いて自分の人生を形作り、その中で、様々な喜びを、また悲しみを自ら生み出しています。私たちは心の中で考えたとおりの人間になります。私たちを取り巻く環境は、真の私たち自身を映し出す鏡に他なりません。
コンピテンシー・マネジメントの展開	ライル・M. スペンサーほか	コンピテンシー・マネジメントは能力の評価ではなく、その能力が成果につながるように行動化されることを目的とする ※コンピテンシー：高業績者が高い成果を生み出すための特徴的な行動特性
1分間マネジャー	スペンサー・ジョンソンほか	目標設定　称賛方法　叱責方法
人を動かす	D・カーネギー	営業活動を含め対人活動全般に活かせる (1) 「人を動かす３原則」： 相手の理を認める、批判も非難もしない、苦情も言わない／相手の長所を素直に評価し自信、自負を持たせる／人の立場に身を置く、そして強い欲求を起こさせる (2) 「人に好かれる６原則」： 相手に誠実な関心を寄せる／笑顔を忘れない、前向きに／名前を覚え意識して名前を呼ぶ／聞き手にまわる／関心のありかを見ぬく／心からほめる (3) 「人を説得する１２原則」： 議論をさける／誤りを指摘しない／自分の誤りを認める／おだやかに話す／相手が“イエス”と答えられる問題を選ぶ、相手が“イエス”と答えられる意見を述べる／相手に話させる／思いつかせる、自分が思いついた意見だと思わせる／相手の身になる／相手に共感を示す／演出を考える／美しい心情に呼びかける／対抗意識や向上心をを刺激する (4) 「人を変える９原則」： 心からほめる／自ら気づくようゆっくり注意する／自分のあやまちを話す／命令口調ではなく質問形式で／面子をつぶさない／わずかでも改善があればほめる／期待をかける／激励する／喜んで協力してもらう、あてにされてうれしいと思ってもらう
ハーバード流交渉術	ロジャー・フィッシャーほか	(1) 立場をめぐる交渉はしない (2) 「人」や「感情」と「問題」を区別する (3) 立場ではなく利害に注目する (4) 双方の利益になる選択肢を見出す (5) 公平で客観的な基準を用いる (6) 相手に自分自身の問題と自覚させる
リーダーシップの王道	ウォレン・ベニスほか	(1)変革的リーダーシップ (2)リーダーの共通項（�@ビジョンによる結束（人を引きつけるビジョンの創造　）　�Aコミュニケーションによる説得　�B方向づけによる信頼の獲得（信頼　統合　方向づけ）　�C自尊心に基づく自己開発（組織の学習能力の向上）） (3)人をやる気にさせる４要素（�@存在意義　�A能力向上　�B一体感　�C楽しさ）
リーダーになる	ウォレン・ベニス
期待される管理者像	ロバート・R・ブレークほか	業績に関する関心と人間に関する関心の２軸で管理スタイルを類型化
組織のなかの人間	W・H・ホワイト	原著のタイトルは「The Organization Man」、組織と帰属、忠誠心などの実状について分析
セムラーイズム	リカルド・セムラー	エンパワーメント　職場に従業員を中心とした民主主義的観念を導入
組織行動の原理	メアリ・P・フォレット	リーダーシップとは、「人に対して」権力を行使するのでなく、人と共に権力を活用しつつグループの思想を統合し高めていく能力である。服従を前提とした荒っぽい権力の行使は人に利益をもたらすものではなく、効果的でやる気（モチベーション）与えるマネジメント管理の基盤には成り得ない。権力が個人集中すると個人や社会全体の前進が阻害される可能性がある。階層的管理や競争よりもパートナーシップや協力の方が全員にとって、はるかに究極の利益になる。管理とは外から強要されるものではなく、すべての機能の調整を通じて実現されるべきである。 (1)調整の4原則 �@調整とは、ある状況のすべての要因を相互補完的に関連づけること。 �A調整とは、当事者全員が直接に接触し直接にコミュニケーションを行うことにより行うべきである。 �B調整は、早い段階から始めなければならない。（最初の段階から当事者全員を巻き込むこと） �C調整は、継続的なプロセス。意見の完全な一致ということはあり得ない、あるのは、それに向けた継続的な努力の過程である。
ザ・チェンジ・マスターズ	ロザベス・モス・カンター	企業変革　エンパワーメント（権限委譲）
真実の瞬間	ヤン・カールソン	真実の瞬間(moment of truth)・・・顧客接点の重要性を示す （スカンジナビア航空(SAS)のサービス戦略の事例） 　(1)最初の接触 　(2)最初の使用 　(3)問題解決 　(4)継続的サポート 　(5)さらなる購入（反復、リピート購買） 　(6)他人への推奨
企業価値評価	マッキンゼー・アンド・カンパニーほか	DCF(Discounted Cash Flow：割引キャッシュフロー)法を基本とする企業価値評価 ディスカウント（割引）するかどうかはともかく、収益還元法は「価値」という事象の本質に基づいており、それ故に価値評価法の基本である
ＥＶＡ創造の経営	Ｇ・ベネット・スチュワ−ト	EVA（Economic Value Added、経済的付加価値） 投下資本がどの程度、活用されたかを測る指標 事業利益（税引後営業利益）から投下資本に発生する資本コスト( 使用資本 × 資本コスト率 )を差引いた額 EVA ＝ NOPAD（税引後営業利益） − ( 使用資本 × 資本コスト率 )
企業評価と戦略経営	トム・コープランド	株主価値向上に向けたバリューマネジメント
ジャパニーズ・マネジメント	リチャード・T・パスカルほか	日米企業比較　日本企業の成功例に教訓を探る
ナンバーワン企業の法則（日経ビジネス人文庫）	M・トレーシーほか	マーケットリーダーに共通する価値基準 (1)製品リーダーシップ (2)オペレーションの卓越性 (3)カスタマー・インティマシー
ビジネスマン価値逆転の時代	チャールズ・ハンディ	従業員のエージェント化の進行を予測、あるいは、組織自体のエージェント化（戦略的提携、アウトソーシングなど）による環境適合に向けた組織構造の変化を予測
ロイヤルティ戦略論	フレデリック・F・ライクヘルド	ロイヤルティ（忠誠度）の高い従業員が顧客ロイヤルティを高める
バリュー・プロフィット・チェーン	ジェームス・L.ヘスケットほか	従業員満足度の向上を行い、ひいては顧客満足度向上につなげて高業績を導く
ビーイング・デジタル	ニコラス・ネグロポンテ	コンセプトの対比　「ビット」と「アトム」
ピーターの法則	ローレンス・J・ピーター	良い経営とは有能な後継者、管理者を育てること
パーキンソンの法則	C・ノースコート・パーキンソン	風刺、組織はどのように肥大するか、仕事は使える時間いっぱいまで引き延ばされる・・・
ディルバートの法則	スコット・アダムス	風刺、オフィスでのサバイバル読本
ＢＣＧ戦略コンセプト	水越豊	競争優位の6つの視点を提示 (1)株主価値：バリューマネジメント、 (2)顧客価値：セグメントワン（特定市場セグメントへの集中による新規顧客獲得 ・既存顧客深耕）、 (3)バリューチェーン：デコンストラクション（事業構造を今までの事業の定義や競争ルールと異なる視点で捉え直し、新しい事業構造を作り出すこと）、 (4)事業構造：PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）、 (5)コスト優位：経験曲線（エクスペリアンス・カーブ）、 (6)時間優位：タイムベース競争（コスト、品質に代わる新たな競争優位の源泉）
マッキンゼー経営の本質	マービン・バウアー	戦略より意思(will)を重視　次ぎに意思を具体的に展開する仕組み 経営理念→経営目標→数値目標→戦略立案→行動指針→資源配分→組織計画 人材重視　人を活かす仕組み ロジカルシンキング、仮説検証思考などのスキルの重要性を主唱
戦略づくりの七つ道具	若林広二	(1)ＳＷＯＴ分析、(2)製品・市場分析，製品・市場戦略、(3)競争戦略，５つの競争要因分析、(4)事業ポートフォリオ分析、(5)事業ドメイン分析、(6)コア・コンピタンス分析、(7)バランス・スコアカード，戦略マップ
野村総合研究所　戦略実践ノート	野村総合研究所コンサルティング・セクター	(1)顧客ロックイン戦略(インティマシーロックイン、メンバーシップロックイン、コンビニエンスロックイン、ブランドロックイン、ラーニングロックイン、コミュニティロックイン、シリーズロックイン)、(2)ユビキタス・マーケティング、(3)バリュー・ベース・プライシング、(4)サービス・デリバリー・システム
孫子（岩波文庫）	孫子	しかし、現代のビジネスは詭道ではない
戦争論	カール・フォン・クラウゼヴィッツ	ビジネスは戦争に近いか、芸術に近いか？ 計画は柔軟であるべき 理論は規範であるより意思決定の支援に留めるべき 一度に一つの目標への集中・・・※個人的コメント(集中という単純化によりモチベーションが低下しなければ有効だろう)
君主論	ニッコロ・マキアヴェリ	リーダー論
五輪書	宮本 武蔵	欧米人には、一層ミステリアスだろう
国富論（岩波文庫）	アダム・スミス	見えざる手 私益の追求はしばしば公益の増進を意図する場合以上に公益を増進する 以下、私の理解のポイントは (1)個人の欲求をベースとしない（人間や社会の）理論は空論である (2)現状では、政府による（後の社会主義的な）集中システムより、個人を核とした分散システムの方が有効に機能する さらに感想、上記の(1)は、後の行動科学におけるモチベーション理論』を、(2)は、多対多のネットワークで、複雑系を、集中システムと分散システムの対比で、後のシステム構築技法などの論点を先取りしているように思う
雇用・利子および貨幣の一般理論	J・M・ケインズ	有効需要　乗数効果　財政政策
経済発展の理論（岩波文庫）	ジョゼフ・シュムペーター	新結合(neue kombination(ドイツ語)) イノベーション（innovation）、革新 非連続(discontinuity) 創造的破壊(creative destruction)
経済と社会	マックス・ウェーバー	官僚制のメリットとデメリット メリット（非人格性による明瞭性、効率性） デメリット（非人格性による硬直性がもたらす非効率性） 個人的に、現在は、官僚制のデメリット＞官僚制のメリット　と考える

○寄稿文

○研究会など

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